枣发集团狠抓三项制度改革

激活干事创业“一池活水”

2022年是国企改革三年行动收官之年。近年来，各市属国企坚持党管干部原则，聚焦劳动、人事、分配改革任务及现实难题，深化人事管理制度改革，不断完善市场化选聘机制，在二、三级控股子公司全面实行经理层成员契约化管理，探索实行了职业经理人制度，构筑起了“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”的选人用人机制，走出了一条改革创新之路。现选取部分企业创新实践举措、经验成果予以刊登，供学习交流互鉴。

今年以来，枣发集团始终坚持党管干部、党管人才原则，主动融入“工业强市、产业兴市”大局，深入推进劳动、人事、分配三项制度改革和“赢在中层”行动，大力营造管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的刚性约束和制度氛围，努力打造一支讲政治、有担当、比贡献、论效益的干部员工队伍，激活干事创业“一池活水”。

一、强化观念，传导压力，让管理人员能上能下。一是强化市场观念。深入开展干部思想能力作风提升暨“五比五看”活动，大力倡树“严真细实快”工作作风，通过党委理论中心组学习、党委扩大会议、集团工作例会等，常态化开展“头脑风暴”。今年以来，共召开各类会议30余场，参会人员达1000余人次。通过学习领会切实增强广大干部员工的竞争意识、成本意识、风险意识、算账意识。二是打造中坚力量。召开党委扩大会议、集团工作例会，传达学习市委办公室关于开展“赢在中层”行动打造堪当重任中层干部队伍等有关文件精神。制定集团公司《“赢在中层”行动打造堪当重任中层干部队伍的实施方案》《中层干部轮岗交流的工作方案》，旗帜鲜明地“以成效衡量英雄”“凭业绩使用干部”“靠作为赢得岗位”，激励中层干部增强“事争一流、唯旗是夺”的志气决心。从央企、省市属国企引进管理人才10余人，给予他们平台和空间，公开承诺不低于其原政治待遇、经济待遇，确保优秀人才请得来，留得住，用得好。三是加大干部交流力度。结合干部个人意愿，对即将到达退休年龄并不再担任班子成员的高管，由集团公司董事会聘任为咨询，充分调动干部积极性。向市委组织部推荐3名干部作为市属企业外部董事人才库人选。选派2名思想觉悟高、业务能力强的中层干部到市工业和信息化局、市自然资源和规划局挂职学习，接收市委组织部、市财政局2名正科级干部到集团公司挂职锻炼，进一步解放思想、提升能力、锤炼作风，以新环境激发干部新作为。对集团公司部室、子公司进行整合，集团公司部室整合为13个，一级全资及控股子公司整合为9家，重新制定部室职责及三定方案，对27名中层干部实施轮岗交流。四是大力培养年轻干部。制定《年轻干部育选管用工作方案》《关于加强与年轻干部全覆盖谈心谈话工作的实施方案》，建立年轻干部信息库，实行“一人一策”精准化培养，建立年轻干部配备动态预警机制。今年以来，集团公司党委提拔使用2名年轻干部担任子公司副职，向市委组织部推荐年轻干部9名。五是深入推进制度建设。制定《中层管理人员选拔任用管理办法》《后备干部队伍建设工作办法（试行）》《推荐干部责任制度（试行）》等人力资源制度17项，将经营管理目标的压力持续传导到中高层管理人员，让能者上、庸者下在集团公司内成为共识。六是抓好严管厚爱。利用集团公司例会组织干部员工通过观看专题片方式，常态化进行廉政教育，出台《纪检监察日常监督工作规范（试行）》《职能部室协同监督工作办法》等制度，畅通“下”的渠道，细化“下”的情形。按照“三个区分开来”，健全关心关爱举措和容错纠错制度体系，为干部担当作为、干事创业撑腰鼓劲。

二、严格程序，畅通渠道，让员工能进能出。一是推进用人市场化。与枣庄学院、济南大学共建科技研发中心、大学生实习实训基地，拓宽人才来源渠道。拿出22个急需紧缺岗位，通过枣庄组工、人才枣庄、枣庄市人力资源合作中心、枣发集团等微信公众号广泛发布，面向社会公开招聘各类人才，经过严格筛选，最终18名优秀才俊脱颖而出。积极响应市委组织部“留在枣庄 梦想启航”高校人才直通车活动，进行专场推介，为枣庄学院应届毕业生提供就业岗位24个，受到一致好评。二是加快制度规范。深化用工制度改革，建立和实施以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，制定《劳动合同管理制度》，严格劳动合同签订、续签、解除、终止程序，落实各级各部门主体职责。今年以来，共有16名劳动合同到期员工，通过集团和子公司的全面考核，予以续签。三是畅通退出渠道。制定《员工退出管理办法》《员工劳动纪律规范》，规定试用期考核未通过退出、严重违反规章制度退出、医疗期满不能工作退出、不胜任工作退出、劳动合同期满用人单位不予续签退出等七种员工退出情形，明确退出程序，畅通退出渠道。

三、压实责任，效益为先，让收入能增能减。一是压实经营业绩责任。以目标为导向，以提高经济收益，激励员工为目的，按照责、权、利对等的原则，将子公司按“投资型”“经营型”进行分类，子公司在党委扩大会上公开就2022年产值、净利润等目标作分析汇报，集团公司主要负责人现场提问点评。集团公司围绕年度产值目标总额、净利润目标总额开展考核，并与子公司签订《军令状》，对完成及超额完成目标任务的子公司全员实施激励。对弄虚作假的子公司及责任人，追究相应政治责任、经济责任。对不能完成目标任务的子公司，负责人岗位实施竞争上岗，让市场出题，用业绩答卷，从制度层面提高了“人员能上能下，薪酬能高能低”的可操作性，更好实现收入能增能减。在子公司枣庄拓宇建材有限公司试点出台《对外销售奖励管理办法》，多渠道提高企业盈利能力，激励干部员工时刻保持市场思维、为企业盈利的意识，让子公司扭转总想躺在集团怀抱里撒娇、遇到事情找“婆婆”的惯性思维。二是开展全员绩效考核。不断优化组织架构和定岗定编定责方案，建立管理、专业技术双序列岗位管理体系，实行与员工双序列发展通道相匹配的宽带薪酬体系。开展全员绩效考核，结果分为五个等次，分别关联全员年度绩效工资，考出动力、考出干劲。集团公司全员以“今天再晚也是早，明天再早也是晚”的决心和效率，出于公心，坚持原则，只争朝夕，奋勇争先，从根本上解决平均主义、“吃大锅饭”问题。三是加快推进资产证券化。挑选15名业务骨干组成专项债工作专班，吃透上情，形成专项债工作常态化。针对9大重点领域，梳理出12个入库项目，申报项目总投资达88亿元，拟发债金额46亿元。首次成功发行非公开公司债券10亿元，利率创省内AA+企业新低；成功发行疫情防控债10亿元，为同期同类最低成本，全力打通交易所、银行间、发改委等多种融资渠道，优化集团融资结构，降低融资成本。积极谋划培育上市公司，组合智慧物业、智能安保、环境工程、科技研发、环保新材料等业务，筹划环保科技板块，助力枣发集团做强做优做大，为助推“工业强市、产业兴市”作出枣发贡献。