聚焦主责主业  激活“人才引擎”

探索国企改革“轻装快进”新路径

近年来，针对企业层级结构冗杂、人才队伍老化、创新发展动能不足等问题，山亭交发集团聚焦结构性重组与市场化用人机制协同发力，实现了组织架构优化、运营效能提升和经营效益增长，为国有企业破解发展瓶颈、实现转型升级提供了实践范例。

一、优化架构布局，重塑主业根基

一是层级压缩精架构。针对原有22家子公司管理链条冗长、业务交叉重叠、内部损耗严重等问题，山亭交发集团实施战略重组，大幅压缩管理层级，将子公司体系整合为8家核心子公司。围绕“建材生产、工程建设、交通运输”三大主业，构建“一体两翼”发展格局，融入科技要素，打造“强健”产业链体系。

二是“一体”强基增效能。建材生产板块将原3家分散的建材生产企业合并为建材总公司，通过整合生产线、实施原材料统一采购与销售策略，实现资源高效配置与规模效应，有效降低生产成本，消除内部无序竞争，形成规模扩大、成本下降、销售增长的良好态势。工程建设板块将4家工程建设企业合并组建工程建设总公司，集中管理原分散持有的公路工程、市政公用工程、建筑工程总承包等多项二级资质，显著提升了项目承接与施工能力。交通运输板块合并长途客运与货运业务企业组建运输总公司，将公交、汽车站、公务用车3家公司整合为公交总公司，实现对分散运输资源的有效统筹，提升了客货运服务的专业化程度与市场竞争力，车辆利用率大幅提高，运输成本显著降低。

三是“两翼”协同强支撑。将原有的砂石资源处置、山体治理修复、建材产业园运营业务整合为2家专业公司，规划布局2处建材产业园区，保障建材板块砂石原料稳定供应。同时，积极延伸产业链，探索石材精深加工，提高资源附加值。保留1家产业投资型公司，统一管理集团所有闲置资产，开展市场化投融资运作，为集团发展提供资金保障。

四是盘活存量卸负担。对资不抵债、扭亏无望的原庐泰水泥厂、弘正公司、山运公司等3家“两资两非”（低效资产、无效资产和非主业、非优势业务）企业，依法实施破产清算，并对低效资产进行重组利用，妥善解决下岗职工820余人，有效化解历史遗留养老保险欠费1.4亿余元。

二、革新用人机制，激发内生动力

一是集团中层“优中选优”，结构优化注活力。子公司主要负责人由集团考察任命，班子副职全部实行公开竞聘上岗，委托第三方机构全流程操作，确保公平公正。其中，39名中层副职竞聘27个岗位，淘汰率达30.7%。通过公开竞聘，中层干部平均年龄从45岁降至38岁，本科及以上学历占比从28%提升至35%，知识结构与管理理念显著优化。

二是子公司中层“全体起立”，精兵简政提效能。实行子公司部门负责人“全体起立、竞聘上岗”模式，科学编制“四定”方案，明确部门及人员设置。原有部门负责人全部重新竞聘，管理岗位由120余个精简至70个，大幅压缩二级管理层级，彻底解决管理人员臃肿的历史顽疾。

三是刚性考核“动真碰硬”，机制重构保长效。全面推行中层干部“两书一协议”（年度目标责任书、任期目标责任书、聘用协议）管理，构建覆盖月度业绩公示、季度业绩评价、年度业绩考核、任期业绩考核的全流程绩效管理体系，严格执行以考核结果定绩效工资和年终奖惩、以考核优劣定进退的刚性应用机制，落实“末等调整和不胜任退出”制度，依据协议对不达标者实施调岗、停职培训直至退出等措施，确保“人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能增能减”。

三、改革启示

一是精准识变，以问题导向锚定改革坐标。改革的前提是直面矛盾。山亭交发集团深刻剖析“层级冗杂、主业分散、人才僵化”等关键问题，将“聚焦主责主业、优化资源配置、激活人才动能”作为改革总纲，避免了“大水漫灌”式的盲目调整，形成了“诊断—开方—施治”的闭环逻辑，为改革筑牢了方向根基。

二是系统重构，以结构优化夯实发展底盘。国企的核心竞争力在于主业的“专精特新”。山亭交发集团紧紧围绕“建材生产、工程建设、交通运输”三大主业，通过“减法”与“加法”的协同发力实现系统性重构。做减法，即通过资源整合，将原有22家子公司整合为8家核心子公司，压缩管理层级，坚决剥离“两资两非”业务，对3家低效无效企业进行破产清算，实现企业“轻装上阵”。做加法，即构建“一体两翼”发展格局，强化核心主业的同时，拓展资源开发与资产运营，通过统一采购、集中资质、统筹资源等方式释放规模效应，增强整体竞争力。

三是机制破冰，以市场化改革释放内在潜能。人才是国企改革的“牛鼻子”，而机制是激活人才的“金钥匙”。山亭交发集团将建立市场化选人用人机制作为关键突破口，以公开竞聘打破传统用人桎梏，配套建立全流程、刚性化的绩效管理体系，并严格执行“末等调整、不胜任退出”机制，破除“铁交椅”“铁饭碗”的固化思维，构建“能上能下、能进能出、能增能减”的市场化用人体系，从根本上解决了“干多干少一个样、干好干坏一个样”的惰性问题，为企业持续健康发展提供了坚实的人才和机制保障。