国有企业只有在全球范围内主动改革创新，开发市场，对标学习，才能真正创建出具有全球竞争力的世界一流企业。
外向型“双百企业”是偏重大进大出，在国内或业内进出口市场有较强的话语权，具有重点改革意义的央企子企业和地方国有骨干企业。
近两年来，部分“外向型”“双百企业”通过完善治理结构，激发内生动力和活力，对标寻找标杆企业，提升了国际化经营能力。
完善治理结构 推动深入合作
招商路凯国际控股有限公司是全球领先的专业托盘共用租赁商之一，其前身是路凯公司，于1942年在澳大利亚成立，2010年被招商局全资收购后更名为招商路凯，由招商局旗下外运股份管理。公司业务覆盖国内外市场，以托盘等租赁设备为主要资产，所有营运设施均采取租赁方式。
招商路凯这种鲜明的“海外”特质，要求公司创新管理模式，激发企业活力。
2018年10月25日，外运股份成功引入中信资本、方源资本两大投资者。2018年12月20日，在取得澳大利亚外商投资审批机构的批准后，招商路凯股权交割仪式在香港顺利举行，标志着招商路凯混改的正式完成。
混改后，外运股份持有招商路凯45%的股份，保持单一大股东地位；中信资本持有33%的股份、方源资本持有22%的股份，招商路凯从国有全资企业转变为国有参股企业，外运股份继续委派董事长及董事。
针对招商路凯多国家和地区经营、管理团队以外籍人员为主的特点，三方股东协商一致，力求通过合理配置股东与管理主体的权利义务，形成权责对等、运转协调和有效制衡的决策执行监督机制，以更有效地推动招商路凯的经营发展。
新的法人治理架构形成后，重大事项都有了明晰的决策层级与程序，不再延续传统审批流程，大大提高了决策效率。对于招商路凯外籍管理层而言，现行的法人治理架构也更易理解与遵循，进一步激发了其对于推进新计划、改革新模式的动力。
混改不仅是完善公司治理结构的重要抓手，而且是推动深入合作，抢占市场的有效手段。
厦门象屿集团采取包括合资新设、增资扩股引入非国有资本、投资入股非国有企业、实行员工持股计划等多种方式推动持续深度发展混合所有制经济。
比如，通过合资新设和并购方式，象屿集团在东北构建起涵盖合作种植、粮食收购、加工仓储、运输分销、精深加工等环节的粮食全产业链体系，目前拥有超过1500万吨的仓容，超过250万吨的玉米深加工能力，取得了良好的经济社会效益，并以24.76亿的国有资本出资，通过合资合作、资本市场再融资等手段方式，撬动172亿的社会资本，较好地发挥了国有资本的放大和带动作用。
在铁路物流行业，象屿集团通过引入具有核心资源布局的民营资本，抓住铁路市场化改革的有利契机，叠加集团供应链体系庞大的商品流量，形成完善的公铁水多式联运和仓储服务体系，已成为仅次于中国铁路总公司的铁路集装箱运输综合物流服务商。
北部湾港股份有限公司是广西唯一一家入选“双百行动”的上市公司，广西北部湾地区国有公共码头的唯一运营商。围绕主业不断拓展与非公资本、央企的合资合作，进一步提升了北部湾港在西部陆海新通道竞争力。
2019年，北港股份与中远海运集团、PSA、成都交投、重庆物流等中外港口、航运、物流企业合资设立新通道国际集装箱公司，共同建设钦州港大榄坪集装箱自动化码头，通过与国际知名大企业的合作深度，以资本为纽带形成战略联盟，充分利用股东方的先进技术、高素质人才、现代化管理理念，以及更多稳定的航线、大量市场网络和货源，迅速融入世界航运大网络和国际大市场，为加快打造西部陆海新通道建设，深化陆海开放起着积极作用。
构建利益捆绑机制
员工是企业最重要的资源。为激发员工积极性、主动性、创造性，企业普遍都在以市场化为导向，强化员工与企业的命运共同体，积极构建利益捆绑机制。
象屿集团坚持党管干部原则与董事会依法选聘和管理经营者相结合。目前象屿集团经理层中除总经理（总裁）外，已全部实现市场化选聘，全面推行任期制和契约化管理；除党委书记、董事长、总经理（总裁）、专职党委副书记、纪委书记外，经理层团队及各级投资企业经营团队均建立市场化薪酬决定机制。
厦门国际港务股份有限公司为推进市场化改革与职业化经营管理人才队伍建设，明确了“选聘市场化、管理契约化、考核个性化、退出制度化”，“激励与约束、引进与退出”并存的职业经理人管理模式。公司采取先试点后推广的模式，对两家企业的负责人进行了职业经理人和契约化管理的试点，利用市场化的手段，实行契约化管理、激励与约束并重的管理模式，充分调动了经营者干事创业的积极性。试点单位积极推动业务员队伍的考核管理模式调整，积极拓展新业务，增强客户关系管理，公司业务和薪酬均得到大幅提升。
东方国际创业股份有限公司是东方国际（集团）有限公司控股的一家集货物贸易和现代物流为一体、产业经营与资本运作相结合的大型综合型企业，近年来面临发展后劲不足的局面。
针对外贸行业特点和发展趋势，东方创业在国资控股前提下，陆续对下属10家企业实施经营者团队、核心骨干员工股权激励，激励对象以现金出资入股，明确各方责任和义务，建立起利益共享、风险共担的命运共同体，真正实现了经营者团队、核心骨干员工与企业发展紧密捆绑的长效激励约束机制。此外，东方创业还积极探索现金分红的激励约束机制，在下属的国服公司以新增投资项目为试点，以“超额利润分配”方式激励项目团队。
中交疏浚（集团）股份有限公司重点推进人员队伍结构化转型，明确薪酬向新兴、海外、一线倾斜的分配导向，建立了工资总额与经济效益之间的联动机制和职工工资正常调整机制，合理调节职工收入水平。探索市场化收入分配机制，坚持海外优先发展战略，加大海外人员薪酬分配激励力度，有力保障改革转型。
混改完成后，招商路凯立即启动了新一轮薪酬对标，根据市场现状重新评估公司薪酬水平，并针对固定与浮动薪酬比例、考核指标设计以及福利政策等进行评价与建议，以增强对优秀人员的吸引力、增加团队凝聚力。
在疫情期间，作为保障民生与医疗物资高效周转的重要载具服务企业，招商路凯保持积极“作战”状态，各营运网点坚持作业，保证快消品和医疗用品供应链畅通运行。
对标一流 提升国际化经营水平
改革的目标是为了对标一流，追赶一流，迈入世界一流。
面对日益复杂的竞争环境，中交疏浚（集团）股份有限公司坚持将发展目标放在世界一流、国际化经营的大格局中思考，每年对标欧洲四大疏浚公司等国内外标杆企业，不断在对标中寻找差距和启示。
公司全面梳理所属企业国内外经营资源，组建国际事业部，设立东南亚、非洲、中东、美洲、欧洲五大海外区域中心，统筹海外市场，重点布局水利水电、生态环保等新业务；组建投资事业部，设立九大区域中心，重点抢抓投资业务和新业务市场机遇。
改革后，中交疏浚全球资源布局不断加强，海外投入自有船舶占公司自有挖泥船总数三分之一，海外从业人员2108人，瓜达尔基地、蒙巴萨基地等五大海外船舶修储基地加速筹建。“中交疏浚”品牌开始走进国际市场，近五年来海外业务营业收入年均增长率达到29.5%。
东方创业通过引入各类战略投资者，在获得优质资源和业务协同效应的同时，治理水平和决策效率得以全面提升。通过重大资产重组进一步集聚了贸易物流行业的优质资源，延伸产业链布局，成为国内外贸和物流行业资源最丰富、技术最先进、产业链最完整的上市公司之一，资产质量、盈利能力显著增强，预计来年东方创业的营业收入和净利润将有更大提升。
新冠肺炎疫情暴发以来，东方创业积极发挥渠道以及物流供应链的优势，加大口罩、手套、护目镜、防护服、呼吸机、额温仪等防疫物资的全球采购力度，目前已累计采购各类防疫物资总金额3.34亿元，积极担负了国有企业的社会责任，也有力提升了东方创业的社会影响力。
象屿集团既是国企改革的践行者，又是改革的受益者。公司积极发挥国有资本的引导和放大功能，通过“搭平台、促共赢”的发展模式，遵循政府目标与市场规律相契合、企业发展与团队成长相契合的原则，2019年实现进出口总额68.87亿美元，同比增长45%，其中进口额同比增长54.58%。
通过串联国际、国内两个市场、两种资源，象屿集团走出了具有地方国企特色的国际化道路。公司与民营资本在印尼投资合作的不锈钢冶炼一体化项目是以混改模式走出国门的具体实践，充分发挥国有资本与民营资本互补优势，项目投产后，将拥有年产250万吨不锈钢一体化冶炼厂、总装机1440兆瓦火力发电厂和年吞吐能力4000万吨多功能码头，今年2月，钢厂热试成功，项目正式投产后预计能够实现300亿元营收。（《国资报告》记者 饶恒）
